通過實行工作專門化，管理層還尋求提高組織在其他方麵的運行效率。通過（guò）重複性的（de）工（gōng）作，員工的技能會有所提高，在改變工作任務或在工（gōng）作（zuò）過程中安裝、拆卸工具及（jí）設備所（suǒ）用（yòng）的時間會減少。同樣重要的是，從組織角度來看，實（shí）行工作專門化，有利於提高組織的培（péi）訓效率。挑選並（bìng）訓練從事（shì）具體的、重覆（fù）性工作的員工比較（jiào）容易，成本也較低。對於（yú）高度精細和複雜（zá）的操作工作尤其是這樣。

一旦通過工（gōng）作專門化完成任務（wù）細分之後（hòu），就需要按照類別對它們進行分組以便使共同的工作可（kě）以進行協調。工作分（fèn）類的基（jī）礎是（shì）部門化（departmenta—lization）。

對工作活動進行分類主要是根據活（huó）動的職能（néng）。製造業的經理通過把工程、會計、製造、人事、采購等方麵的專家劃分成共同的部門來組（zǔ）織其工廠。當然，根（gēn）據職能進（jìn）行部門的劃分適用於所有的組織（zhī）。隻有職能的變化可以反映組（zǔ）織的目（mù）標和活動。一個醫院的主要職能部門可能有研究部、護理部、財會部等；而一個職業足球隊則可能設球員人事部、售票部門、旅行及後勤部門等。這種職能分組法的主要優（yōu）點在於，把同類（lèi）專家集中在（zài）一起，能夠提高工作（zuò）效率（lǜ）。職能性部門化通過把專業技術、研究方向接近的人分配到同一個（gè）部門中，來實現規（guī）模經濟。

工作任務也可以根據組織生產的產品類型進行部門化（huà），例如，在太陽石油產品公司（Sun Petroleum Products）中，其三大主要領域（原油、潤滑（huá）油和蠟製品、化工（gōng）產品）各置於一位副總裁統轄之下，這位副總裁是本領域的專家，對與他的生產線有關的一切問（wèn）題負責，每一位（wèi）副總裁都有自己的生（shēng）產和營銷部門。

這種分組方法的主要優點在於：提高產品績效的（de）穩定性，因為公司中與某一特定產品有關的所有活動都由同一主管指揮。如果一個組織的活動是（shì）與服務而不是產品有（yǒu）關（guān），每一種服務活（huó）動就可以自然（rán）地進行分工。

還有一種部門化方法，即根據地域來進行部門劃分。例如，就營銷工（gōng）作（zuò）來（lái）說，根據地域，可（kě）分為東、西、南、北4個區域，分片負責。實際上（shàng），每個地域是圍繞這個地區而形成的一個部門（mén）。如果（guǒ）一個（gè）公司的顧客分布地域較寬（kuān），這種（zhǒng）部門化方法就有其獨特的價值。

過（guò）程部門化方法適用（yòng）於產品的生產，也適用於顧客的（de）服務。例如，如果你到一家州（zhōu）屬機動車輛管理辦公室去辦駕駛執照，你必須跑好幾（jǐ）個（gè）部門。在某個州，辦理（lǐ）駕照必須經過（guò）3個步驟，每個步驟由一（yī）個獨立部（bù）門負責：⑴負責核查工（gōng）作的機動車輛分部；⑵負責辦理駕照具體工作的駕照部；⑶負責收費的（de）財務（wù）部。

最後一種部（bù）門化方法是根（gēn）據顧客的（de）類型來進行部門化。例（lì）如（rú），一家銷售辦公設備的公司（sī）可（kě）下設3個部門：零售服（fú）務部、批發服務部（bù）、政府部門服務部比較大的法律（lǜ）事務所可根據其服務對象是公司還是個人來分設部（bù）門。

根據顧客；類型來劃分部門的理論假設是，每個部門的顧客存在共同的問題和要求，因此；通過為他們分別配置有關專家，能夠滿足他們的需要。

大型組織進行（háng）部門化時，可能綜合利用上（shàng）述各種方法，以取（qǔ）得較（jiào）好的效果。例如，一家大型的日本電（diàn）子公司在進行部門化時，根（gēn）據職能類型來組織其各分（fèn）部；根據生產過程來組織其製造（zào）部門；把銷售部門分為7個（gè）地區的（de）工作單位；又在每個地區根據其顧客類型分為4個顧客小（xiǎo）組（zǔ）。但是（shì），90年代有兩個傾向較為普遍：第一，以顧客為基礎進行部門化越來越受到青睞。為了更好地掌握顧客的需要，並有效（xiào）地對顧客需要的變化作出反應，許（xǔ）多組織更多地強調以顧（gù）客為基礎劃分部門的方法。